中國中化“換帥”,寧高寧演繹傳奇人生

中國中化“換帥”,寧高寧演繹傳奇人生
2022年08月26日 14:32 市場資訊

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  原標題 中國中化“換帥”,寧高寧演繹傳奇人生

  能源嚴究院

  從華潤到中糧,再到中化、中國化工,在國有企業這片波瀾壯闊的大海上,寧高寧創造了一個又一個的奇跡。

  撰文| 嚴凱

  編者按|

  826日上午,中國中化控股有限責任公司(簡稱“中國中化”)召開中層以上管理人員大會。中組部有關負責同志宣布了中國中化主要負責同志調整的決定。

  根據決定,中國中化原總經理李凡榮升任董事長、黨組書記,現年64歲的寧高寧則不再擔任“一把手”。

  上述人事任命消息意味著,時隔6年之后,這家總資產超過1.5萬億的央企再度“換帥”,寧高寧也將到齡退休,結束他的“紅色摩根”之旅。

  事實上,寧高寧已經超期服役近一年,近年來業界關于他的退休傳聞也不時傳出。資料顯示,這位央企傳奇掌門人出生于1958年,按照中央有關規定,部分央企“一把手”的退休年齡為63歲,二把手”為60歲。

  寧高寧的央企履歷始于華潤,終于中化。而在華潤和中化中間,他還曾執掌中糧集團12年。值得稱道的是,不論執掌哪家央企,寧高寧都能夠將其帶到一個新的高度,因而被譽為中國的“紅色摩根”。

  執掌中國中化期間,他最重要的成就是推動了中國中化和中國化工兩家世界500強央企的合并。截至2021年底,合并后的中國中化總資產超過1.5萬億元,全年營收超過1.1萬億元,位列2022年《財富》世界500強榜單第31位,化學品行業榜單第一位。

  關于寧高寧的傳奇人生,‘能源嚴究院’曾于2021519日發表過《萬字長文|寧高寧傳:從“放牛娃”,到“紅色摩根”》。

  以下是原文:

  倘若要讓全球最大的化工公司德國巴斯夫集團CEO馬丁·布魯德米勒在中國挑選一位最可怕的競爭對手,這個人選可能會是寧高寧。

  僅僅10天前(2021年5月9日),由中國中化集團與中國化工集團合并重組的新央企——中國中化控股有限責任公司(下稱“中國中化”)正式成立,新公司總資產和營收均超過萬億元,員工人數達到22萬人,躍居全球最大的綜合性化工企業。

  如果這僅僅是簡單的“拉郎配”,馬丁·布魯德米勒或許并不會放在心上。但當他看到新公司的董事長人選時,他或許要深呼吸一口了。

  現年64歲的寧高寧在臨近退休年齡時再次披掛上陣,毫無懸念地被任命為中國中化的掌舵人。這意味著他將超期服役至少兩年時間。

  更可怕的恐怕在后面。在接下來的兩年時間里,這位深諳資本游戲的高手還不知道會在全球化工市場掀起多大的巨浪。

  尤其讓馬丁·布魯德米勒感到忌憚的是,寧高寧將創新奉為圭臬。早在三年前,他就開始將“科學至上,知行合一”的基因注入到中化集團每一名員工身上。

  寧高寧身上有著諸多標簽,其中最為外界所稱道的是“紅色摩根”。美國商業發展史上,約翰·皮爾龐特·摩根(J·P·摩根)曾創造無數商業奇跡,他所締造的摩根財團更是一度成為“世界的債主”,時至今日,摩根仍是頂級投行的代名詞。

  1987年至今,30多年來,從執掌華潤,到掌舵中糧、中化,寧高寧所面臨的挑戰一重難過一重。但在每一站,這位自詡為“放牛娃”的央企大佬總是能力挽狂瀾,屢次完成了在外界看來“不可能完成的任務”,創造了無數奇跡。

  毋庸置疑的是,寧高寧是一位世界級企業家。不過,他身上流淌的紅色基因又讓他具有了其他優秀企業家所不具備的家國情懷。

  寧高寧是如何一步步從草根成長為“紅色摩根”的?在國有企業的特殊體制內,他又是如何一次次力挽狂瀾,如魚得水?

  書寫寧高寧,實際上也是在書寫中國國有企業改革成功的脈絡。

  A

“你精力充沛不知勞累嗎?”

——寧高寧

  1958年,新中國步入到了成立后的第十個年頭,但這一年注定不平凡。

  當年5月16日,中國共產黨八大二次會議召開,正式通過了社會主義建設總路線,一場席卷全國的“大躍進”運動由此全面展開。

  5個多月后,在山東一個名叫‘惠民地區’(1992年更名為濱州地區)的地方,一戶普通的醫生家庭誕生了一個男嬰,父母為他取名為寧高寧。

  此后60余年時間里,寧高寧與這個國家的命運深度交織,并在國有企業改革的浪潮中譜寫出了一段傳奇的人生經歷。

  17歲這年,高中畢業后,這位濱州青年響應毛主席“上山下鄉”的號召,到原濱州市轄區內的博興縣插隊,成為了一名知青。

  和其他年長的知青相比,年輕的寧高寧是幸運的。1976年10月,那場改變了無數知識青年命運的“文革”動亂終于結束,中國社會開始重新走上了正軌。

  這年底,寧高寧迎來了人生第一次轉機,成為了江蘇某炮兵連的一名新兵。兩年的軍人生涯鍛煉了這位年輕人的體魄,錘煉了他的意志。

  幾十年后,時任中國企業家俱樂部理事、中糧集團董事長的寧高寧曾寫過一篇文章,名字叫《你行么?》。文中,他向職業經理人發出了134個靈魂拷問,其中排在第一位的是:“你精力充沛不知勞累嗎?”

  央企領導中,寧高寧是出了名的勤奮。之所以能數十年如一日做到“精力充沛”,可能與他年輕時在部隊接受的洗禮有直接關系。

  1977年底,因文革沖擊而中斷十年的高考得以恢復,并擴大了招生對象。在部隊當兵的寧高寧當然不會錯過這個改變自己命運的機會,成為了中國恢復高考后的第二批大學生。

  不過,現實給這位躊躇滿志的年輕人開了個玩笑。在寧高寧心中,山東大學中文系是他的第一選擇,但由于人數招滿,他被調劑到了經濟系。

  彼時,經濟學在國內并非熱門專業。這個小插曲可能讓中國從此少了一位作家,卻意外地造就了一位杰出的國有企業家。

  初期,寧高寧一度為未能讀上中文系而耿耿于懷。

  在那個激情燃燒的年代,為國家奮斗恐怕是很多年輕人的共同心聲。懷揣著這樣的夢想,一場席卷全國的新浪潮很快改變了這位青年的想法。

  1978年,十一屆三中全會后,這個屢屢陷入各種動亂浩劫的國度終于迎來了偉大的改革開放,這顆種子從北京出發,很快在全國播種、發芽,經濟建設從此替代階級斗爭成為整個社會運轉的中心。

  沉睡了幾十年的中國經濟很快實現騰飛,這為那些曾扼腕學習經濟學專業的大學生提供了施展才華的廣闊舞臺。

  大學畢業后,寧高寧并未選擇就業,而是將目光瞄上了太平洋彼岸的美國。1983年,他通過全國研究生考試公派選拔,在美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士(MBA),主修財務。

  彼時,國內對MBA感到陌生,寧高寧也不例外。他曾回憶說:“當時也不知道什么叫MBA,上了半年的課之后,有點明白了,原來就是為將來的生意做準備?!?/p>

  但在當年,中國私營經濟并不發達。受早年間嚴厲打擊“投機倒把”的影響,“做生意”一度被社會嗤之以鼻,生意人的地位也不是很高。

  寧高寧并不打算做生意。他不愿意只學MBA,于是經常去旁聽經濟系課程。這段學習經歷讓他在思考國有企業改革問題時擁有了其他國企領導所不具備的國際視野。

  從1975年至1987年,短短十二年間,寧高寧猶如一塊璞玉一般,經歷過了農村生活的磨礪,部隊生涯的錘煉,大學校園的打磨,海外留學的雕琢。

  接下來,等待他的,將是在更大的舞臺上大放異彩。

  B

大貓非貓,貓大成虎,一只虎的力量遠超過26只貓。

——寧高寧

  這個舞臺的名字叫華潤。

  1987年,中國的改革開放已步入到了第十個年頭。這一年,寧高寧28歲,他學成回國后遠赴香港,加入華潤集團企劃部,成為該部門唯一的兵。

  事實上,從美國高校MBA專業畢業后,寧高寧有很多選擇,IBM就曾發過邀請,但他最終沒有選擇。實際上,他甚至都不愿意去香港。

  但在當年,改革開放的熱潮猶如烈火烹油,這位青年才俊顯然不愿錯過這個千載難逢的時代機遇。

  時隔32年后,寧高寧在一次演講中曾說過,“在改革開放之初,在中國最好的企業是外貿企業”。他海歸回國后加入的華潤就是其中的佼佼者。

  華潤是一家擁有83年歷史的紅色央企。它的前身是于1938年成立的“聯合行”,并在1948年改組為華潤公司。1983年,華潤公司再次改組成立華潤(集團)有限公司。

  作為一名海歸MBA,國企可能并非寧高寧大展拳腳的理想舞臺。但華潤可能是個例外,它位于全球市場經濟最活躍市場之一的香港。

  從某種程度上來說,華潤集團是中央企業中站在市場化最前沿的公司。而央企雄厚的資金實力,更為寧高寧這樣的資本運作高手提供了肥沃的土壤。

  但加入華潤最初的幾年,這位海歸青年需要在西方經濟學理論知識和中國社會主義市場經濟體制中不斷思考和探究,找到結合點。

  寧高寧善于思考,勤于學習。很快,他就等來了將所學用于實踐的機會。

  當時,華潤集團收購了上市公司永利達企業有限公司。起初,華潤想將永利達辦成印染廠,但考慮到污染后決定調整方向。

  這項任務壓在了年輕的寧高寧肩上。

  1990年3月,他被任命為董事兼總經理,開始對該公司進行大刀闊斧的改革。僅僅兩年時間,這位年僅32歲的高管不僅出色地解決了所有難題,還通過一系列資本運作,使企業凈賺了4億多元。

  經此一役,寧高寧在華潤集團內一戰成名。

  1992年,華潤集團通過注資,將永利達更名為華潤創業有限公司,成為最早一批在香港上市的中資企業。當時,華潤創業主要投資于地產物業。

  僅僅一年后,華潤創業與沈陽啤酒廠合資成立華潤(沈陽)雪花啤酒有限公司,開始將觸角伸向了啤酒產業。短短幾年內,在寧高寧的帶領下,華潤創業的總資產從數千萬港元,飆升至200億港元。

  華潤創業的成功從一個側面印證了寧高寧對企業改革的遠見卓識。

  2002年,寧高寧曾在華潤雜志上發表過的一篇名為《二十六只貓和一只老虎》的文章是對其當年經營思維的最好詮釋。

  故事大概是這樣的:山里有一只餓狼遇到26只貓,面對數量眾多的貓,狼一開始不免心存畏懼,但迫于饑餓,壯著膽子向一只貓下了手,其它貓沒有給予幫助,結果貓全部被狼吃掉。在把貓全部吃完后,狼又饑腸轆轆。后來,狼遇到了一只老虎,誤認為大貓,欲食之,反被虎食。

  從這則故事中,當時擔任華潤集團總經理的寧高寧得出結論:“大貓非貓,貓大成虎,一只虎的力量遠超過二十六只貓?!?/p>

  “這二十六只貓就是我們今年的二十六家啤酒廠,那只大老虎是我們未來的啤酒集團。狼,可能有很多狼,是我們的競爭對手,如果我們不變成老虎,就會被狼吃掉?!睂幐邔幵谖闹姓f。

  1999年,剛過不惑之年的寧高寧被任命為華潤集團副董事長、董事會主席。

  從小兵到船長,他僅用了12年時間。

  不過,當年華潤這艘大船還僅僅停留在香港市場,營業額不過500億左右,利潤40億。隔江而望的大陸市場在經濟建設上正在全力沖刺。在寧高寧看來,華潤不能錯失良機。

  于是,這位年輕的船長提出了一個大膽的戰略構想:再造華潤,即用三到五年時間在內地打造一個新華潤。這意味著,華潤集團的營業額和利潤必須翻一番。

  當“再造華潤”的戰略公之于眾時,輿論嘩然。

  面對質疑,正值當打之年的寧高寧說了兩個理由:一是中國經濟增長總體大環境提供了這個機會;二是華潤有一個好的基礎,香港經濟和內地經濟有很強的聯系。

  如今看來,寧高寧的戰略選擇十分具有前瞻性。2001年,中國加入世界貿易組織(WTO),內陸市場與國際市場無縫接軌,這為資本運作提供了千載難逢的機會。

  從2000年開始,到2004年離任,短短四年間,寧高寧在中國市場掀起了并購潮,嫻熟的資本運作,讓華潤這艘大船駛向了地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材等多個領域。

  對于這種并購,寧高寧曾說過,“如果華潤今天進入這個行業,過了五年這個行業沒有變化,那說明華潤進錯了”。

  我們可以想象一下,如果不是央企,哪種類型的公司平臺能夠如此大膽地為年輕的寧高寧提供施展如此大規模產業并購的機會?

  事實上,在不同行業橫向并購并不難,擁有雄厚的資金實力即可做到,但并購之后的整合才是關鍵。

  而對進入行業的選擇,寧高寧有著自己一套成熟的方法論:有限度,相關多元化。在他看來,公司并不是要去收購N只貓,而是希望在進入每一個行業后,把這些貓想辦法變成老虎,讓群狼望而卻步。

  截至2020年,華潤集團實現營收6861億元,凈利潤達到了590億元,總資產更是達到1.83萬億元。取得如此成績,離不開寧高寧當年為華潤打下的良好基礎。

  憑借嫻熟的資本運作能力,以及雷霆般的行業整合手段,寧高寧在40多歲的年紀,便被業界稱為中國的“紅色摩根”,聲名享譽海內外。

  C

“一個整體的企業才是一個大企業。許多分割的小單元、小公司組成的企業,資產再大也稱不上真正的大企業”。 

——寧高寧

  在完成再造華潤的使命后,攜“紅色摩根”之余威,寧高寧接到了北上的調令,赴任中糧集團,擔任“一把手”。

  和華潤集團類似,中糧集團早期也是一家外貿型企業,承擔著新中國糧油供應的重任。

  寧高寧出生三年后,1961年,國家專門設立“中國糧油食品進出口公司”,即為中糧集團的前身。經過40余年的發展后,中糧集團已經從一家外貿代理公司,轉型為一家產業化經營公司。

  在華潤期間,寧高寧曾說過,“一個整體的企業才是一個大企業。許多分割的小單元、小公司組成的企業,資產再大也稱不上真正的大企業”。

  當年,擺在中糧集團這家巨無霸面前的正是“大而不強”的現實難題。將中糧集團變成“真正的大企業”的重任壓在了這位新船長的肩上。

  2004年底,寧高寧調任中糧集團的消息引爆輿論。

  在媒體看來,從華潤空降中糧,他面臨著從組織到架構、從文化到理念的巨大改變。不少人甚至認為,掌控好中糧這頭大象幾乎是一項“不可能完成”的任務。

  相比對華潤知根知底,寧高寧深知自己即將面臨的處境。在空降中糧后不久,他寫過一篇題為《空降兵》的文章。

  與其讓外界猜測紛紛,他索性將自己內心對空降兵的所思所想公之于眾,

  在文章中,他表示:“企業的空降兵,無論是哪個層面上的,都是一件很尷尬的事情,就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員(可能還是隊長),這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解,他要在比賽中融入隊伍中,很容易造成慌亂?!?/font>

  他還表示:“空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會,他不知道大家正在談什么,也不清楚這個家庭里的很多故事,這時候他開口講話,很容易唐突?!?/p>

  因此,當從周明臣手中接過中糧集團的帥印時,寧高寧注定會“引來許多的好奇和期望”,而他將這份好奇和期望歸咎于“這主要源自企業員工對企業發展和變革的渴求”。

  在世界商業史上,空降兵有過成功案例,亦有更多失敗案例。成功案例如郭士納讓IBM重振雄風,失敗案例如卡莉·菲奧莉娜改革惠普失敗。

  正因為對空降兵的作用有著清醒的認識,因此在來到中糧后,他并未像在執掌華潤時那樣馬上大刀闊斧的進行改革,而是積極調研,“望聞問切”似的先把好脈。

  在《誰人不識寧高寧》一書中,有一段記述——寧高寧到中糧沒多久,向中糧集團的經理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧。

  他指出:沒有哪個國家的企業面臨著像中糧這么復雜的問題,中糧需要解決轉型的問題,要解決體制的問題,要解決管理方式的問題,需要尋找一種系統的解決方案,這便是中糧的現狀。

  不過,在這位新掌門的眼中,中糧算不上是一個“爛攤子”,但絕對屬于要“企業再造”的典型。

  因此,兵馬未動,糧草先行,率先要“再造”的并非業務,而是戰略、文化、制度等軟實力。

  寧高寧后來在中糧啟動了眾多改革措施,包括從戰略轉型方針的確立到經理人領導力的培養,從學習型組織的打造到質量管理體系的建立,從企業組織文化的建設到卓越品牌的塑造等。

  經過近半年時間的深入調研和系統研討基礎上,寧高寧帶領團隊作出《關于集團使命和戰略加快改革發展若干問題的決定》,明確了中糧集團新的發展戰略:從多元化投資向“有限相關多元化”深入轉型。

  “新中糧計劃”橫空出世。

  從2005年開始,中糧集團開啟了整合大時代,先后重組了新疆屯河、中土畜、中谷,收購深寶恒,控股豐原生化,接盤五谷道場,入股蒙牛。

  數據顯示,2005-2010年,中糧集團累計投資610億元,主要投向了糧油食品、地產業務,完成33個并購項目,并購總額超過126億元人民幣。

  這其中,收購蒙牛引發了乳業市場的大地震。2009年7月6日,中糧集團聯手私募股權基金厚樸投資,以61億港元入股蒙牛乳業,創造了當時中國食品行業的最大買賣記錄。

  除了國內并購,中糧集團還將觸手伸向了國際市場。2014年2月28日,該公司收購了全球農產品及大宗商品貿易集團Nidera 51%的股權。

  經過一系列令人眼花繚亂的資本運作,寧高寧在另一個陌生的戰場,以同樣的手段,掀起了“摩根式”的旋風。

  自2004年從華潤空降,到2016年1月調任中化集團,十余年間,中糧集團的總資產從676億元增長到近4600億元,營收則從441億元增至4054億元。

  在中糧集團的12年時間里,寧高寧不僅完成了當年被外界認為“不可能完成”的任務,還交出了一份雖有爭議卻瑕不掩瑜的出色成績單。

  毋庸置疑的是,寧高寧是天生的冒險家。從步入職場到年近花甲,他的腳步似乎從未停歇,一直在接受著各種挑戰,并且樂在其中。

  正當外界以為這位中糧掌舵人或將在該任上退休時,一項更大的挑戰正在等待著他。

  這個挑戰便是“兩化”合并。

  D

中化要成為一個有理想、有信仰的企業,希望中化是蓋高樓大廈的、蓋教堂的,做的事情能在歷史留下痕跡,不能像狗熊掰棒子似的。 

——寧高寧

  2016年1月5日,寧高寧再次“空降”的消息又一次成為了輿論的焦點。這一次,他成為了有著“第四桶油”之稱的中化集團的“一把手”。

  中化集團成立于1950年3月10日。這天,有著“紅色資本家”之稱的盧緒章奉周總理之命北上,創辦中化集團的前身中國進出口公司,專門負責對蘇聯等社會主義國家的貿易。

  后來,國家對外貿公司進行了專業化分工。1961年1月1日,中國進出口公司更名為中國化工進出口公司,專營石油、化工、醫藥。

  仔細梳理寧高寧的履歷不難發現,從華潤,到中糧,再到中化,這三家央企有一個共同的特點:它們都曾是各自領域內進出口貿易的佼佼者。

  在寧高寧赴任的前一年,中化集團早已發展成為了行業巨擘。2015年,該公司實現營收3851億元,在《財富》世界500強排名中位列第105位。

  但和其他能源公司一樣,中化集團同樣不得不面對低油價帶來的沖擊。再加上中國宏觀經濟形勢也開始減速換擋,中化集團面臨著前所未有的嚴峻局面。

  相比中糧集團,中化集團僅在業務架構上就復雜得多。有分析人士認為,全世界恐怕找不出一家與中化業務模式一樣的公司,把石油、種子、地產、金融等業務放在了一個籃子里。

  不過,和執掌中糧集團相似的是,這一次,寧高寧同樣是位“空降兵”。因此,改造中化集團,最先要改造的還是思想。

  2016年5月,這位中化新掌門主持召開了他入主以來的首次正式戰略研討會。與該公司以往的形式不一樣的是,這次會議的風格別具一格,與會人員均模糊身份,不論職務高低,平等交流;不預設觀點,充分討論達成共識。

  上述會議是中化歷史上首次采用團隊學習法進行戰略研討,引入了全新的研討工具,氛圍也更加平等、自由,再加上豐富多彩的熱身活動,正常會議過程輕松而熱烈。

  這場研討會整整歷時三天,基本上每天都持續到晚上十一點以后,最終達成基本共識,要將中化打造成為一家以石油化工和精細化工為主業,涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業。

  而能否真正做到“創新型”這一點,是決定該道路乃至企業未來發展成敗的關鍵所在。

  與會人員經討論達成的共識還有:加快體制機制改革;采取“小總部、大中心”的管控模式等;業務各板塊戰略定位進一步清晰,板塊內更加關注打造核心競爭能力。

  不久后的2016年工作會議上,寧高寧在講話開頭提出中化要成為一個有理想、有信仰的企業,希望中化是蓋高樓大廈的、蓋教堂的,做的事情能在歷史留下痕跡,不能像狗熊掰棒子似的。

  盡管執掌的公司不一樣,但寧式管理哲學依舊十分有效。

  對于“創新型”的理解,寧高寧在兩年后有了更為精確的總結。2018年“兩會”期間,在北京國貿附近的一間咖啡館,60歲的寧高寧在iPad上寫出了后來刷屏的萬字長文《科學至上》。

  從這一年開始,‘科學至上’,再加上后來提出的‘知行合一’,共同成為中化集團的價值觀。

  事實上,除了把中化集團管好,寧高寧當時還肩負著另一個更加重要的任務——中國中化集團和中國化工集團的合并重組。

  在很長一段時間內,外界難以區分這兩家央企。事實上,這兩家世界500強公司不僅名字相似,它們的很多業務也存在同質化嚴重的現象。

  自寧高寧擔任中化集團董事長后,外界關于兩化合并的傳聞屢次傳出,但直到2018年年中合并重組趨勢漸明。

  這年6月,時任中國化工集團董事長的任建新宣布退休,中化集團董事長寧高寧兼任中國化工董事長和黨委書記。

  2019年9月,在國資委與上海市政府深化合作共同推進落實國家戰略簽約儀式上,寧高寧表示,中化集團和中國化工集團正在大力推進兩化合作,這將切實提高中國在全球能源、化工和農業領域的創新能力和產業地位。

  僅僅4個月后,兩化重組整合的苗頭率先出現在農化板塊。

  去年9月,寧高寧的對外表述被外界解讀為兩家化工巨頭合并已經進入倒計時。在參加國務院新聞辦舉行的企業家代表與中外記者見面會上,他表示,中國化工集團和中化集團合并重組正在進行中,兩家企業的合并非常有必要。

  今年年初,在經歷了兩年多的傳聞后,兩化合并終于落錘。

  3月31日,國資委改革局發布消息稱,經報國務院批準,中國中化集團有限公司(下稱“中化集團”)與中國化工集團有限公司(下稱“中國化工集團”)實施聯合重組。

  重組后將新設由國資委代表國務院履行出資人職責的新公司,中化集團和中國化工集團整體劃入新公司。

  寧高寧再次完成了一項“不可能完成的任務”,一家營收超萬億元的新巨無霸也由此誕生。

  E

其實沒什么,這并不是什么風格,而只是職業經理人的應有訓練。職業經理人本來就應該做到專業化。

——寧高寧

  國企領導圈子里,寧高寧聲望頗高。盡管媒體將他喻為“紅色摩根”,但這位央企大佬對自己所處的位置卻有著格外清醒的認識。

  在很多場合,他都說過自己是職業經理人,是國有企業的“放牛娃”。這并不是一句自謙的話,寧高寧也是按照職業經理人的高標準來嚴格要求自己的。

  “職業經理人本來就應該做到專業化”。寧高寧說。

  執掌華潤期間,曾有媒體問他:“在國有企業做職業經理人,跟在其它企業中做職業經理人會有很大的不同嗎?”

  寧高寧的回答是:“初期會有,但是這么多年,國有企業有很大的改變,經理人本身也有很多改變。任何一個企業都不同,不管是不是國企,不同的行業也會不同。經理人本身一定要適應環境,做好這個企業,而不是說這個企業性質本身。

  華潤集團因立足香港,管理上更加容易“職業經理”,但來到中糧集團后,寧高寧的這一理念能否得到廣泛認同面臨著很大的挑戰。

  眾所周知,在外界的世俗眼光中,央企的領導基本上和干部等同。時至今日,大多數央企在任免干部時仍然沿用“科級”、“處級”、“廳局級”等政府部門對干部的通用稱謂。

  對于如何向中層干部強化職業經理人的管理思維,寧高寧有著一套系統的打法。

  他認為,做好企業需要關鍵五步,分別是“選經理人”、“組建團隊”、“做戰略”、“形成競爭力”、“價值創造”。而每一步,又都有詳細的實施體系。

  來到中糧集團后,寧高寧做的第一件事是將內刊改名為《企業忠良》,‘忠良’諧音‘中糧’,寓意不言而喻。

  按照中糧集團的傳統,每年3月將舉行全年工作部署。但從2005年開始,“中糧中層管理干部大會”變成了“中糧經理人年會”。

  中糧集團時任董事、鵬立國際總經理孫忠人稱,這次改變是一次質的飛躍,名稱的變更,既有對會議的重新定位,也包含了對全體參會人員的重新定位。

  不過,僅通過一次更名是不可能立刻改變沉疴多年的弊病。對此,寧高寧有著足夠的耐心。

  不論是在華潤、中糧,還是在中化,這位“放牛娃”之所以不遺余力地引導企業中高層領導從“國有企業干部”向“職業經理人”轉變,這背后折射出他對人才的見解和認知。

  執掌華潤期間,由于常年在香港,他得以近距離觀察香港最出色的世界級公司。

  在香港,和記黃埔和新世界兩家公司的業務有很多相似之處,均覆蓋地產、電訊、港口、零售。

  但相比之下,李嘉誠執掌下的和記黃埔在資本市場上得到了投資者更多的青睞。

  就這個疑惑,寧高寧曾問過李嘉誠本人,得到的答案是“關鍵在用人上”。

  李嘉誠開玩笑地說,由于英語很好,因此他不怕請外國人為他打工,而這些外國人的眼界超出香港人。

  “所以最重要的是用人,李嘉誠有用人的眼光,有全球戰略眼光,有對行業的判斷和評價的眼光?!睂幐邔幵f,而反觀其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式管理的公司。

  執掌中糧集團期間,寧高寧曾在《企業忠良》上發表過一篇名為《分層次》的文章,對中糧的經理人提出了更高的要求:

  “不僅做好企業在業務上的戰略和執行,更要把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中;不僅推動少數人的成長,還要推動整個組織的成長;不僅推動競爭壓力,還要推動企業文化的創新?!?/p>

  來到中化集團后,他同樣極為重視經理人文化和制度的建設。

  2018年經理人年會上,寧高寧表示:“雖然每年會議議程不同,但主題都是一致的,就是加強、提升我們的組織,實現組織的目標性,提升每個人的參與度以及組織整體活力。這對我們來說是最重要的事情?!?/p>

  正是在這次內部會議上,這位中化掌門人首次提出‘科學至上,知行合一’。這八個字后來成為了中化集團的“座右銘”。

  演講中,他還強烈呼吁“我們必須要走出來,變成行業領先、改變游戲規則的人,做Game Changer”。

  如今,中國中化橫空出世。而實際上,寧高寧本人一直都扮演著Game Changer的角色。

  參考資料:

  ‘1’,《“空降兵”寧高寧》,經濟觀察報,楊吉;

  ‘2’,《世界第五大糧商—中糧集團成長之路》,時光愚人;

  ‘3’,《再造新華潤—訪華潤集團總裁寧高寧》,中國紡織經濟;

  ‘4’,《寧高寧:二十六只貓和一只老虎》,中國企業家;

  ‘5’,《科學至上,知行合一——寧高寧董事長在中化集團2018經理人年會上的導入講話》,寧高寧;

  ‘6’,《封面報道|中化躍遷》,國資報告,饒恒;

  ‘7’,《國企“放牛娃”寧高寧的兼修之道》,國資報告,任騰飛;

  ‘8’,《干貨│寧高寧:大企業如何避免“大而不強”?》,國資小新;

  ‘9’,《思想匯 | 寧高寧:做好企業的關鍵五步》,中化集團;

  ‘10’,《寧高寧:相信商業的力量,相信中國的潛力》,中化集團

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責任編輯:蔣曉桐

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